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Vom Zählen und Messen: die Steuerung der Produktion im Service

11
Apr

Miss es oder vergiss es, so lautet eine Bedingung für die Prozessorganisation im LeanManagement. Ein sehr gutes Sigma setzt voraus, dass man ein Produktionsergebnis mit einer sehr geringen Fehlertoleranz sicherstellen kann. Um ein solches Ergebnis erzielen zu können, müssen alle Verfahren und Fertigungsschritte geplant und operativ gesteuert ablaufen. Prozesse, für die keine Daten vorliegen, laufen ungerichtet und bedrohen die Steuerungsfähigkeit des ganzen Herstellungsverfahrens.

(© Klicker / PIXELIO )

Nur, was man messen kann, kann man auch verändern. Messung schafft Ordnung und die Vergleichbarkeit der erzielten Ergebnisse. Anordnungen schaffen Platz für Variabilität. Durch das Umordnen, das Neugruppieren entsteht die Möglichkeit, Abläufe auf ihre Effektivität hin zu prüfen. Dokumentiert man die bewusste Gestaltung von Prozessordnungen, dann kann man sie miteinander vergleichen und entscheiden, welche Ordnung die besseren Arbeitsergebnisse erzielt. In komplexen Ordnungen wird das Messen aufwändig, weil viele Faktoren zu berücksichtigen sind, die sich nicht linear in den Kontext der Ordnung einpassen: Sie intervenieren, sind unabhängig variabel und die möglichen Veränderungsprognosen sind nicht kausal, sondern wahrscheinlich, aproximativ.

Was Zahlen erzählen, klingt oft fabelhaft, nur selten sagenhaft. Welche Prozesse müssen wir ordnen, wenn wir Dienstleistungen produzieren? Produziert wird – im Dialog mit einem Kunden oder Käufer – ein Leistungsversprechen. Wie gut, nachhaltig und für die Dialogpartner zufriedenstellend dies geschieht, das muss vermessen und gegebenenfalls nachhaltig durch geeignete Steuerungsmaßnahmen verändert werden. Wie lange ein Gespräch dauert, ist maximal ein abgeleitetes Datum für die Beurteilung seiner Qualität. Erst, wenn wir den Inhalt eines Gespräches kennen, können wir abschätzen, ob es prägnant, „kurz und bündig“ und angemessen geführt wurde. Die Gesprächsdauer erzählt nichts über die Sicherheit des Produktionsergebnisses. Dazu bedarf es einer Korrelation zwischen Inhalt und Dauer. Die halbe Wahrheit erzeugt betriebswirtschaftliche Fabel- oder Märchenwelten. Kürzer ist im Einzelfall nicht billiger, solange nicht bekannt ist, wie oft der Einzelfall im Ablauf eines Prozesses stattfindet. Diese Form der kurzen Gespräche ist als Wertvernichter gefürchtet: als Bearbeitungsschleifen, Entschuldigungen und Doppelarbeiten (Iterationen).

Was zählt, um die Produktion steuern zu können, sind vermessene Prozesse und nicht einzelne Inhalte aus singulären Gesprächssituationen. Die Prozesse gilt es durch bewusste Ordnung zu steuern. Die Mitarbeiter, die BO und die IT sind Teil des Herstellungsprozesses. Ihre Konzertierung bewirkt ein qualitativ gesichertes – „sigmastarkes“ – Arbeitsergebnis: den gelungenen Leistungsdialog. Die Dialoge – in welchen Medien sie auch immer geführt werden: am Telefon, im Internet, per E-Mail – müssen objektiviert werden, um die Inhalte standardisieren zu können. Erst durch die gelungene Korrelation von Gesprächsinhalt zu Gesprächslänge lassen sich Maßnahmen formulieren, die die Gesprächskosten – den Produktionsprozess – nachhaltig gesteuert reduzieren.

Beim Messen zählt das Ziel der Herstellung von Steuerbarkeit und nicht die Spiegelung der Vergangenheit. Proaktiv handeln meint: bewusst Veränderung steuern. Es ist zu spät, sich abends die Zahlen des Tages anzusehen. Je präziser die Steuerung, desto gesicherter werden die gewünschten Ergebnisse erzielt. Brauchbare Messwerte sind solche, die rational, das heißt bewusst und sicher geplant, helfen, Arbeitsergebnisse abzusichern. Die Verbesserung der Herstellung geht immer einher mit einer Erhöhung der Produktivität, und die führt zu einer Reduzierung von Produktionskosten. Genau das ist es, was die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sichert: maximal gesteuerte, transparente Produktionsbedingungen.

florian.blaschke@result.de'

Author: Gastautor Dr. Johannes Kirsch

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